互聯網價值觀的驅動力
值(zhi)觀究竟有(you)(you)(you)多(duo)重(zhong)要？研(yan)究表明(ming)，中(zhong)國、印(yin)度(du)、巴西和(he)馬來西亞的(de)(de)(de)消費者(zhe)最愿意以更高的(de)(de)(de)價格購買(mai)擁有(you)(you)(you)愿景的(de)(de)(de)公司所(suo)銷(xiao)售的(de)(de)(de)商品。而麥(mai)肯錫的(de)(de)(de)報告指(zhi)出，未(wei)來25年(nian)，只有(you)(you)(you)企業(ye)(ye)以更負(fu)責任的(de)(de)(de)態(tai)度(du)利用(yong)能源、資(zi)源和(he)勞動力，這樣才有(you)(you)(you)可(ke)(ke)(ke)能滿足中(zhong)國和(he)印(yin)度(du)等迅速崛(jue)起的(de)(de)(de)發展(zhan)中(zhong)國家(jia)，新涌現的(de)(de)(de)30億中(zhong)產階級消費者(zhe)的(de)(de)(de)需(xu)求(qiu)。其(qi)他研(yan)究表明(ming)，基于原則(這里指(zhi)可(ke)(ke)(ke)持續發展(zhan))建立的(de)(de)(de)企業(ye)(ye)擁有(you)(you)(you)更大的(de)(de)(de)彈性(xing)，更可(ke)(ke)(ke)能在經濟周期和(he)消費者(zhe)需(xu)求(qiu)的(de)(de)(de)波動中(zhong)生存下來。
當然(ran)，接受道德和文化(hua)(hua)價值觀(guan)是(shi)(shi)一(yi)(yi)回(hui)事，可讓這些價值觀(guan)成為企業(ye)盈利能力的(de)(de)(de)核心(xin)卻是(shi)(shi)另(ling)一(yi)(yi)回(hui)事。對于追(zhui)求利潤最大(da)化(hua)(hua)的(de)(de)(de)企業(ye)來說，以(yi)文化(hua)(hua)和道德價值觀(guan)為基(ji)礎推動企業(ye)發展(zhan)，目前看上去像是(shi)(shi)一(yi)(yi)個不切實際的(de)(de)(de)模式。但事實是(shi)(shi)，有“愿景”的(de)(de)(de)公司所銷售的(de)(de)(de)商品更能獲得消費(fei)者青睞。
不過，“價(jia)值觀”是(shi)(shi)企業(ye)全球化過程當中(zhong)最容易被忽略的(de)方(fang)面。因為(wei)從(cong)短期(qi)來(lai)看，價(jia)值觀對(dui)于業(ye)務(wu)(wu)的(de)作用并不是(shi)(shi)很(hen)明顯。但國外已有企業(ye)家在實踐“文化和道德價(jia)值觀與其(qi)業(ye)務(wu)(wu)運營融(rong)為(wei)一(yi)體，成為(wei)盈(ying)利(li)能(neng)力中(zhong)必(bi)不可(ke)少的(de)要(yao)素(su)”，讓(rang)員工與企業(ye)價(jia)值觀緊密(mi)聯系并沉浸其(qi)中(zhong)，同樣也上升為(wei)跨國公(gong)司經(jing)營戰略和衡量企業(ye)社會(hui)責任重(zhong)要(yao)指標。
著眼于全(quan)球的公(gong)(gong)司們(men)幾(ji)乎都在海外(wai)的相(xiang)(xiang)應(ying)市場(chang)設立(li)分公(gong)(gong)司、辦(ban)事處(chu)，或者尋找合作(zuo)伙伴(ban)，對產品進行本土(tu)化(hua)的改進。但在海外(wai)擴(kuo)張并不是一步到位，因(yin)此(ci)這(zhe)些公(gong)(gong)司會根(gen)據所處(chu)的階段，匹配(pei)相(xiang)(xiang)應(ying)的戰(zhan)略。但其間，堅持核心價值觀的非常(chang)必要。
例如，以(yi)手機瀏(liu)覽器(qi)為核(he)心業務(wu)(wu)的(de)(de)UC優視(shi)公司，其董(dong)事長兼首席執(zhi)行(xing)官(guan)俞永(yong)(yong)福(fu)就認為，互聯(lian)網的(de)(de)本質是(shi)服務(wu)(wu)，服務(wu)(wu)則圍繞不(bu)同市場的(de)(de)用(yong)戶(hu)特征體現(xian)出巨大(da)的(de)(de)差異(yi)性，因此，要以(yi)用(yong)戶(hu)為導向——這是(shi)一家成功的(de)(de)企(qi)業制定(ding)戰略、設計(ji)產品(pin)的(de)(de)基(ji)本準則。能在全(quan)球化站穩腳跟(gen)，俞永(yong)(yong)福(fu)認為，關鍵在于，企(qi)業是(shi)否有成為全(quan)球化企(qi)業的(de)(de)愿(yuan)景，以(yi)及行(xing)之有效(xiao)地(di)執(zhi)行(xing)策略。由此，俞永(yong)(yong)福(fu)將UC的(de)(de)海外擴張戰略定(ding)義為：在重點(dian)區(qu)域，一定(ding)要側重考慮產品(pin)的(de)(de)本土(tu)化，以(yi)適應當地(di)的(de)(de)價值(zhi)觀(guan)體系。
UC優(you)視已經在美(mei)(mei)國設(she)(she)立辦事(shi)處，并(bing)推出針對美(mei)(mei)國市(shi)場(chang)的本地化產品，海外用戶已經突破4000萬(wan)。此前，UC還(huan)設(she)(she)立了印(yin)度公(gong)司(si)，瀏覽器(qi)占(zhan)當地的20%份額。就互聯網公(gong)司(si)的海外擴張(zhang)而言(yan)，俞永福的觀點是：圍(wei)(wei)繞互聯網產品和(he)服務(wu)所產生的往往是“虛擬產品”(數字產品)，其全球化的“硬件(jian)門檻”(比如銷售渠道(dao)、生產制造)其實不高，因此，如果能圍(wei)(wei)繞相應市(shi)場(chang)的特性做好針對性的服務(wu)，反而是個巨大(da)的機會，而重點區(qu)域和(he)產品投放選擇是第一步。
如今身為小米(mi)科技公司董事長(chang)兼CEO的(de)雷(lei)軍，曾在領(ling)導應用軟(ruan)件產品和服(fu)務(wu)供應商金(jin)山公司時，將金(jin)山的(de)產品成功送入日(ri)本和東南(nan)亞(ya)市(shi)場(chang)，不論是金(jin)山還是小米(mi)公司都(dou)有明(ming)確的(de)海外布局戰略，那就是開拓東南(nan)亞(ya)和東亞(ya)市(shi)場(chang)。畢竟，他(ta)們的(de)文(wen)化和中國(guo)市(shi)場(chang)相近。
在雷軍(jun)看(kan)來，擁有多(duo)種(zhong)產品的(de)(de)金(jin)山(shan)公(gong)司，面臨(lin)著將(jiang)合(he)適的(de)(de)產品投放(fang)到合(he)適市場的(de)(de)選擇。對(dui)金(jin)山(shan)來說，認為“互聯網即服務，一定要考慮(lv)跨文(wen)化(hua)(hua)地域(yu)用戶之間的(de)(de)巨大差異(yi)，為相關(guan)市場提供深度(du)本土化(hua)(hua)產品，是能否(fou)在海(hai)外市場成功(gong)的(de)(de)關(guan)鍵。”這樣一種(zhong)價值觀使得金(jin)山(shan)在征戰海(hai)外市場時(shi)必須(xu)對(dui)當(dang)地文(wen)化(hua)(hua)有充分、細致的(de)(de)了解。
俞永福舉了一(yi)個有趣的(de)(de)(de)(de)(de)例(li)子：中(zhong)(zhong)國(guo)(guo)和(he)美(mei)國(guo)(guo)用戶(hu)之(zhi)間的(de)(de)(de)(de)(de)體驗差距是(shi)巨大的(de)(de)(de)(de)(de)，比(bi)如(ru)紅色(se)在中(zhong)(zhong)國(guo)(guo)代表吉祥，綠(lv)(lv)色(se)在某些時候有很(hen)負面(mian)的(de)(de)(de)(de)(de)意味——比(bi)如(ru)帽子。但美(mei)國(guo)(guo)用戶(hu)對(dui)此(ci)的(de)(de)(de)(de)(de)理解是(shi)相(xiang)反(fan)的(de)(de)(de)(de)(de)。但關(guan)鍵的(de)(de)(de)(de)(de)問題在于(yu)，對(dui)技術工(gong)程師而(er)言，往往綠(lv)(lv)色(se)和(he)紅色(se)是(shi)沒有區(qu)別的(de)(de)(de)(de)(de)，或者中(zhong)(zhong)國(guo)(guo)的(de)(de)(de)(de)(de)設(she)計師自然會偏愛紅色(se)，因(yin)此(ci)，要打造(zao)一(yi)個高度本土化(hua)的(de)(de)(de)(de)(de)產品，就必須擁有一(yi)支高度理解本土文(wen)化(hua)的(de)(de)(de)(de)(de)團隊。
在(zai)俞(yu)永福看來，直接在(zai)印度、美國(guo)這(zhe)(zhe)樣的(de)戰略級市(shi)場雇(gu)傭當(dang)地人，是(shi)(shi)一(yi)(yi)個(ge)行之(zhi)有(you)(you)(you)效的(de)方法(fa)，但這(zhe)(zhe)需(xu)要(yao)(yao)一(yi)(yi)個(ge)具體的(de)階段和過程，不能一(yi)(yi)蹴而就(jiu)。當(dang)然，海(hai)外直接建(jian)立(li)團(tuan)隊(dui)也意味著相應的(de)招聘和管理(li)挑戰。俞(yu)永福認為(wei)，這(zhe)(zhe)在(zai)某種程度上也是(shi)(shi)一(yi)(yi)條比產品研發更難走的(de)路(lu)。比如(ru)在(zai)美國(guo)市(shi)場，要(yao)(yao)成功(gong)招聘到(dao)優秀的(de)工程師(shi)并不容易(yi)，特別是(shi)(shi)還需(xu)要(yao)(yao)幫助他們克服被發展中國(guo)家公(gong)司管理(li)的(de)心(xin)理(li)障礙(ai)：“說白了就(jiu)是(shi)(shi)中國(guo)人如(ru)何管理(li)美國(guo)人。我覺得需(xu)要(yao)(yao)做好兩件事：第(di)一(yi)(yi)是(shi)(shi)讓別人認識到(dao)你(ni)是(shi)(shi)真的(de)有(you)(you)(you)技(ji)術(shu)能力(li)的(de)，第(di)二則是(shi)(shi)有(you)(you)(you)足夠的(de)耐心(xin)。幸運的(de)是(shi)(shi)，我是(shi)(shi)從聯想出來的(de)，吸取了很多相關的(de)經(jing)驗。”
在海(hai)外建(jian)立研發和運營團隊，也對(dui)管理者提出(chu)了更高的(de)挑戰(zhan)。雷軍和俞永福同(tong)樣(yang)認(ren)識到：把握好(hao)大方(fang)向，找對(dui)人處理具體、專(zhuan)業(ye)方(fang)面(mian)的(de)事物，適當放權。
俞(yu)永(yong)福看來，當(dang)業(ye)務擴展到海外市(shi)(shi)場時，管理者自上(shang)而下、獨斷專(zhuan)行(xing)的(de)方式一(yi)定行(xing)不通，但一(yi)些北歐(ou)公司的(de)“假民主”(人(ren)(ren)(ren)人(ren)(ren)(ren)可以提意(yi)見，但又沒人(ren)(ren)(ren)真正負責和決(jue)(jue)策)也(ye)(ye)要不得。UC在2007年(nian)就建立了(le)一(yi)個(ge)原則：人(ren)(ren)(ren)人(ren)(ren)(ren)可以提意(yi)見，但一(yi)定要有一(yi)個(ge)“一(yi)號位”做(zuo)出角色，這(zhe)個(ge)“一(yi)號位”是(shi)(shi)各個(ge)業(ye)務方向上(shang)最專(zhuan)業(ye)的(de)人(ren)(ren)(ren)。俞(yu)永(yong)福談(tan)到：“我也(ye)(ye)是(shi)(shi)國(guo)際業(ye)務的(de)負責人(ren)(ren)(ren)，我可以提意(yi)見，但決(jue)(jue)策一(yi)定要由美國(guo)和印(yin)度的(de)一(yi)號位做(zuo)出。畢竟他們才(cai)是(shi)(shi)最接(jie)近當(dang)地市(shi)(shi)場、花最多時間思考的(de)人(ren)(ren)(ren)，即便決(jue)(jue)策錯了(le)，交(jiao)了(le)學費，我認為這(zhe)也(ye)(ye)是(shi)(shi)給一(yi)號位交(jiao)的(de)學費，是(shi)(shi)有價值的(de)。”
事實(shi)上，提(ti)供本土化(hua)的(de)產品(pin)以及在(zai)當(dang)地(di)建立研發和運營團隊的(de)終極目標只有(you)一個：融入到當(dang)地(di)的(de)體系中，以當(dang)地(di)的(de)規則和打法和當(dang)地(di)公司進行競(jing)爭。
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