隨著移動互聯網的發展，互聯網企業對電信運營商的固有業務造成了極大沖擊，電信運營商在數據業務領域收益與投入剪刀差日益擴大，在傳統話音、短信領域也受到了VoIP及Kik類移動即時通信的威脅，國外運營商為避免被管道化，紛紛開始面向移動互聯網開放通信能力。

四大運營商先行開放

Orange：以自主建設為主

Orange的能力開放產品以語音類、消息類、終端信息、用戶信息、定位、支付及管理支撐為主，并提供差異化的能力開放平臺及配套服務，產品化程度較高。其能力開放產品按客戶分級進行劃分和市場定位，如Orange partner應用開發及服務發布平臺面向Orange第三方合作伙伴及個人開發者提供，Djinngo Widget開發及服務發布平臺面向互聯網用戶提供，Github是一個免費的開源微件平臺。在配套服務方面則提供物理和虛擬測試環境，包括全球七個物理開發中心和一個虛擬開發中心，并提供真實及虛擬的測試環境和服務。在商業模式方面，Orange提供能力開放，除了與開發者進行3：7的收入分成外，還針對不同的開放能力接口制訂了差異化的資費策略。

Vodafone：自建+聯盟拓展應用來源

Vodafone的能力開放平臺Vodafone 360是其智能管道戰略的重要驅動引擎。Vodafone將電信獨特的資產作為能力向第三方出售，通過將計費、CRM、位置信息、分發、客戶關懷等能力嵌入業務以實現能力的效益轉化，終端、網絡、計費及定位是其重點開放的能力。Vodafone基于Android、Widget、Opera Mini瀏覽器應用進行能力開放，Android應用市場占有率高，Widget、Opera Mini瀏覽器應用跨平臺運行，能快速擴大能力開放的覆蓋范圍。

Vodafone通過自有、聯盟或與第三方合作的方式建設開放平臺，除自建的Vodafone 360平臺外還支持JIL聯盟開發平臺，并通過與第三方合作提供基于網絡的遠程終端測試環境與模擬器。在商業模式上，Vodafone除與開發者進行3：7的應用下載分成外，還為開發者提供100%的廣告分成來吸引開發者。但是Vodafone開放戰略的收效并不明顯，公司內部對此也看法不同，2011年10月18日Vodafone宣布將在年底關閉Vodafone 360.

德國電信：固網開放以自建為主，移動網絡開放完全外包

德國電信面向網絡及終端實施兩套能力開放體系，一個是T-COM部門以固網為主的能力開放體系，另一個是T-Mobile部門以移動網絡為主的能力開放體系。

T-COM的能力開放聚焦消息、語音、搜索、定位、支付能力，為開發者提供了開發花園和開發中心兩個平臺，開發花園主要幫助開發者溝通交流，為開發者提供各類開發文檔及工具，開發中心則為開發者提供API訂購和賬戶管理功能。

T-Mobile很早就進行了開放嘗試，2009年11月推出新開發平臺T-Mobile Partner Network，但是發展效果不佳，2010年5月宣布終止Partner Network program.目前T-Mobile主要通過第三方應用開發平臺服務提供商將移動網絡能力向社會開發者開放，并將包含移動網絡能力的應用面向主流應用商店發布，以擴大能力的開放范圍。在商業模式上，T-COM針對不同開放能力接口制訂不同的資費策略，T-Mobile則與開發者進行3：7的應用下載收入分成，以及為開發者提供100%的廣告收入分成。

Telefonica： 將能力嵌入主流開發工具

Telefonica是一個全球化公司，在英國、西班牙、墨西哥以及阿根廷分別建立了四個獨立的能力開放平臺，隨著其全球化戰略的進一步推進，2011年初Telefonica將四個分散的開放平臺整合為一站式統一開放平臺Bluevia，通過統一開放接口、一站式應用發布，實現能力的統一對外開放，進一步增強對開發者的吸引力。Telefonica通過與微軟（微博）合作提供SDK for .NET，將能力嵌入主流開發工具，應用可以面向更廣泛的終端及平臺發布，包括PC、電視、手機、Xbox、瀏覽器、開放式云計算平臺Windows Azure等。

在商業模式上Telefonica最為靈活，開發者可獲得70%的應用銷售收入、70%的應用內訂閱收入、50%的廣告收入、20%的上行短信收入、10%的下行短信收入、20%的上行彩信收入以及10%的下行彩信收入，并且通過不同能力的組合實現以上分成模式的靈活配比。

缺乏互聯網經驗導致 部分平臺關閉

根據VisonMobile2010年的一份調查結果，開發者最愿意購買的三項網絡能力分別是計費能力、定位能力和消息能力，這些能力正是運營商的優勢能力。從四家國外運營商開放能力的類型來看，它們一般都首先契合開發者的需求，做好開發者最迫切需要的優勢能力開放。

電信運營商不像互聯網企業一樣具備軟件開發的能力，它們缺乏互聯網產品的開發經驗，需要重新學習互聯網開發及運營方法，但是這種學習需要付出時間、資金的高昂成本，并且需要進行體制上的調整。T-Mobile很早就認識到自身開發及運營能力的不足，開放平臺推出不久后即調整戰略，放棄自行開發和運營，轉向完全依賴合作伙伴。Vodafone在360平臺的戰略上內部紛爭不斷，經費大幅削減，最終運營效果不理想只能關閉。其他運營商中，Orange能力開放以自建及自主運營為主，而Telefonica則除了做好能力開放接口之外，積極尋求合作伙伴，快速提升能力開放服務水平。電信運營商能力開放并沒有統一的模式，不管是合作還是自建，運營商都需要對自身開發及運營能力有清醒的認識，做好相應投入的準備。